Oleh: Helen R. Tanzil (Dosen Departemen Akuntansi FEB UI)
Seri: business strategy, corporate communication, investor relations
Depoknews– Di tengah situasi ekonomi global yang tidak menentu seperti saat ini dan dengan perubahan yang sangat cepat, diperlukan struktur perusahaan, terutama manajemen, yang sangat lincah (agile) dalam menanggapi hal-hal tersebut.
Penulis berpendapat bahwa perubahan yang pesat ini dimulai terutama saat pandemi terjadi. Ketika dunia usaha merasa nyaman dengan pertumbuhan ekonomi yang stabil, tiba-tiba semua dikejutkan dengan adanya penyakit yang sangat menular yang belum ada obatnya. Masyarakat ketakutan, dan mengurung diri adalah solusi yang dirasakan paling pas saat itu. Pemerintah di seluruh dunia juga berperan dalam membatasi dan mengawasi kegiatan warga, dengan berbagai kebijakan.
Hal paling signifikan yang dirasakan dunia usaha adalah bagaimana tetap bisa menghasilkan pendapatan di tengah situasi berbeda yang tidak pernah diproyeksikan sebelumnya untuk menutup beban operasional yang cenderung tetap. Tidak ada yang tahu kapan pandemi akan berlalu atau obat dan vaksin akan ditemukan, kebanyakan perusahaan masih mempertahankan karyawan dan lokasi usaha mereka. Tatap muka dengan pelanggan merupakan kegiatan yang sebelumnya lumrah dilakukan, tetapi kemudian menjadi sangat terbatas di masa pandemi.
Salah satu solusi yang paling sering diambil oleh banyak perusahaan adalah menyediakan produk dan jasa secara daring (online). Sebelum pandemi terjadi, hal ini sudah mulai dilakukan. Tentunya hal ini menjadi keuntungan tersendiri bagi perusahaan yang telah biasa melakukan seperti platform penjualan daring atau marketplace. Sebaliknya, perusahaan yang belum pernah melakukan atau hanya sedikit porsi kegiatannya dilakukan dengan daring, maka mereka harus berusaha lebih keras dengan melakukan penyesuaian strategi dan operasi.
Apakah semua perusahaan siap dengan hal ini? Penulis yakin tidak. Pertanyaan kedua adalah jika mereka tidak siap, lalu apa yang mereka lakukan?
Penulis -lagi-lagi- yakin bahwa tetap ada perusahaan yang melakukan usaha seperti biasa, business as usual, sambil berharap pandemi cepat berlalu. Alasannya adalah antara manajemen tidak tahu apa yang harus dilakukan, atau memang enggan melakukan tindakan alternatif, atau bahkan mereka percaya bahwa cara yang selama ini dilakukan selama berpuluh tahun telah berhasil membawa mereka kepada kesuksesan saat ini – jadi mengapa harus berubah?
Menurut Donald Sull, penulis artikel Why Good Companies Go Bad [Donald Sull. Why Good Companies Go Bad. Jul-Agt 1999. Harvard Business Review], ada suatu kondisi yang disebut active inertia. Active inertia merupakan suatu kecenderungan perusahaan untuk mengikuti pola bisnis yang telah terbentuk lama, bahkan dalam menghadapi perubahan yang sangat dramatis sekalipun.
Ternyata banyak perusahaan yang mengalami active inertia ini adalah perusahaan besar, yang telah mengalami pasang surut melakukan usaha dalam jangka waktu panjang dan telah memiliki pola manajemen dan strategi baku. Sayangnya seiring berjalannya waktu, terdapat kecenderungan manajemen untuk tetap melakukan pola tersebut, bahkan dalam menghadapi perubahan signifikan yang belum pernah dihadapi sebelumnya. Alasannya adalah karena pola ini telah terbukti membawa perusahaan pada kesuksesan usaha yang ada saat ini. Hal ini sejalan dengan apa yang disebutkan Donald Sull bahwa fenomena umum yang sering terjadi adalah saat banyak perusahaan menghadapi perubahan dalam lingkungan usaha, mereka gagal untuk melakukan tanggapan atau respon secara efektif.
Terdapat satu contoh perusahaan yang runtuh karena menderita active inertia ini, yaitu Firestone – produsen ban mobil asal Amerika Serikat yang terpaksa tutup hanya sekian tahun menjelang ulang tahunnya yang ke-100.
Firestone memulai usahanya di tahun 1900 dan mencatat kesuksesan selama puluhan tahun. Pendiri Firestone, Harvey Firestone Sr., memperlakukan karyawannya dengan sangat baik dan menghasilkan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. Firestone merupakan pemasok Ford Motor Company yang merupakan produsen otomotif besar di Amerika Serikat.
Keadaan mulai berubah saat di tahun 1972 Ford mengumumkan bahwa mereka akan menggunakan ban radial untuk mobil yang mereka produksi. Firestone menanggapi hal ini dengan memutuskan melakukan investasi besar untuk memproduksi ban radial tersebut. Namun terdapat dua kesalahan besar yang kemudian menghancurkan Firestone yaitu mereka tidak melakukan desain ulang proses produksi ban radial yang sebetulnya lebih kompleks dibandingkan jenis ban sebelumnya (bias ply tire); serta mereka menunda menutup beberapa pabrik yang memproduksi ban bias ply.
Hasilnya, banyak ban produksi Firestone yang dianggap tidak memenuhi persyaratan dan tidak bisa dijual. Perusahaan sampai harus menyewa gudang untuk menyimpan produk yang ditarik (di-recall). Di sisi lain, utilisasi kapasitas produksi juga rendah. Puncaknya, Firestone diakuisisi oleh Bridgestone, produsen ban Jepang, di tahun 1988. Itulah akhir dari perjalanan Firestone.
Perusahaan lain yang disebut mengalami active inertia juga adalah Kodak.
Penulis masih merasakan pengalaman memotret dengan menggunakan film yang harus dibeli terlebih dahulu, dan setelah film habis digunakan maka konsumen harus membawanya untuk diproses dan dicetak oleh studio foto menjadi lembaran foto. Kodak merupakan salah satu produsen film tersebut.
Saat teknologi foto digital diperkenalkan, konsumen mulai beralih untuk menggunakan teknologi tersebut. Konsumen bisa memeriksa kualitas foto yang diambil langsung setelah pemotretan dan mengulang, bila perlu; serta menyimpan foto dalam bentuk digital atau melakukan pencetakan sendiri dengan printer. Tidak perlu menunggu hingga rol film habis digunakan untuk mencetak foto. Tentunya secara biaya juga lebih murah, karena tidak perlu membeli rol film terlebih dahulu, dan konsumen sendiri yang memutuskan apakah masih perlu untuk mencetak foto.
Yang menjadi masalah dengan Kodak saat menghadapi disrupsi ini adalah struktur perusahaan dan budaya yang kaku yang selanjutnya menjadi hambatan dalam menghadapi teknologi baru yang dramatis [Henry C. Lucas Jr & Jie Mein Goh. Disruptive technology: how Kodak missed the digital photography revolution. 1 Mar 2009. ScienceDirect]. Sekalipun Kodak mencari CEO baru, namun hal ini sudah tidak bisa mengubah budaya yang telah lama melekat pada perusahaan.
Dari dua contoh kasus di atas, jelas terlihat bahwa active inertia ini sangat berbahaya, bahkan bisa menghancurkan perusahaan berskala internasional. Penulis juga pernah melihat secara nyata beberapa praktik dalam perusahaan nasional yang mengarah pada active inertia, yaitu menunjukkan keengganan untuk berubah, karena yakin dengan proses yang telah menunjukkan hasil selama ini.
Cara menghindarinya adalah bagaimana perusahaan harus selalu waspada (stay alert) terhadap setiap perubahan, dan tidak masuk ke dalam zona nyaman atau comfort zone. Perusahaan juga harus menyadari bahwa tidak ada yang baku dalam melakukan praktik bisnis, sekalipun cara yang telah dijalankan bertahun-tahun terbukti telah membawa perusahaan pada keberhasilan.
Saat ini, perubahan semakin pesat, karenanya sangat penting bagi para pelaku usaha untuk menyadari hal tersebut dan secara berkala memeriksa apakah perusahaan cukup lincah untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian. Hal ini bersifat dinamis, karena perubahan yang bersifat makro cenderung dialami seluruh perusahaan dalam suatu industri. Mungkin beberapa perusahaan yang mengalami active inertia terlalu besar untuk runtuh, namun kecenderungan ini terbukti mencederai posisi kompetitif perusahaan.
Terkait artikel penulis sebelumnya, seorang investor relations officer (IRO) juga memiliki kontribusi dalam hal ini, karena IRO memiliki hubungan luas dengan para pelaku pasar seperti analis saham dan manajer investasi. IRO bisa mengakses pengetahuan yang dimiliki analis dan investor karena mereka sangat terekspos pada praktek usaha berbagai perusahaan, serta up-to-date terhadap banyak perubahan yang terjadi.
Mengingat peran IRO adalah sebagai jembatan antara manajemen perusahaan dengan pelaku pasar, maka IRO dapat membantu memasok berbagai informasi yang relevan kepada manajemen, sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan termasuk penyesuaian strategi yang diperlukan dalam menghadapi perubahan.
Seperti kata filsuf Yunani Heraclitus: “the only constant is change”. Suatu hal yang pasti adalah perubahan. Maka, bersiaplah setiap saat.
